Droit à la déconnexion : pourquoi certains n’y arrivent pas, même en vacances

Le droit à la déconnexion existe depuis 2017 dans le code du travail. Les chartes d’entreprise le rappellent chaque été. Les messages d’absence automatique sont configurés. Sur le papier, tout est en place pour que chacun puisse vraiment couper pendant ses congés.

Et pourtant. Sandra, responsable RH dans une entreprise de taille intermédiaire, observe chaque année le même phénomène : certains collaborateurs ferment leur ordinateur le vendredi soir et n’y repensent plus jusqu’à la rentrée. D’autres consultent leurs mails « juste pour vérifier » dès le deuxième jour de vacances, ne supportant pas l’incertitude de ne pas savoir ce qui se passe au bureau.

Ce n’est pas une question de charge de travail différente. Ce n’est pas non plus une question de discipline personnelle. C’est une question de fonctionnement comportemental profond, que PRÉDOM permet d’identifier et de comprendre.

Le droit à la déconnexion est une protection collective. Il garantit qu’aucun salarié ne peut être sanctionné pour ne pas avoir répondu à un mail pendant ses congés. C’est une avancée nécessaire.

Mais ce droit suppose une chose : que la difficulté à déconnecter vienne uniquement d’une pression extérieure, de managers qui sollicitent leurs équipes en dehors du temps de travail, ou d’une culture d’entreprise qui valorise l’hyperconnexion.

Cette pression existe, et elle doit être combattue. Mais elle n’explique pas tout. Une partie de la difficulté à déconnecter vient de l’intérieur. De la personne elle-même, de la façon dont elle gère naturellement l’incertitude, le contrôle et l’inachevé.

Un collaborateur peut travailler dans une entreprise exemplaire sur le droit à la déconnexion, avec un manager qui ne sollicite jamais personne en congé, et consulter quand même ses mails depuis la plage. Pas parce qu’on le lui demande. Parce que ne pas savoir lui coûte plus cher, en énergie mentale, que de vérifier.

Certaines personnes vivent l’inachevé comme une tension physique. Partir en vacances avec un dossier non bouclé, une tâche commencée et pas terminée, leur coûte une énergie considérable. Cette tension ne disparaît pas avec la distance. Elle continue de travailler en arrière-plan, ce qui pousse à se reconnecter pour la résoudre, même brièvement.

Cette caractéristique correspond à la dimension « Réaliser » dans le modèle Prédom. Le rapport au travail bien fait, à la tâche menée jusqu’au bout, est tellement central pour ce profil que l’inachevé devient une vraie source d’inconfort, indépendamment de toute pression extérieure.

Pour ce profil, le vrai enjeu n’est pas de lui dire « déconnecte, ça va bien se passer ». C’est de l’aider à boucler suffisamment de choses avant de partir pour que l’inachevé résiduel devienne supportable. Un dossier vraiment fermé avant le départ change beaucoup plus la donne qu’une injonction à lâcher prise.

D’autres personnes ne sont pas tant gênées par l’inachevé que par l’incertitude elle-même. Ne pas savoir ce qui se passe au bureau, ne pas avoir de visibilité sur la situation, génère un inconfort qui pousse à consulter ses mails, non pas pour agir, mais simplement pour vérifier que tout va bien.

Cette caractéristique correspond à la dimension « Administrer ». Ce profil a besoin de repères clairs pour se sentir en sécurité. L’absence d’information n’est pas neutre pour lui : elle représente un risque potentiel non identifié. Consulter ses mails en vacances n’est pas un manque de volonté de déconnecter. C’est une tentative de réduire une incertitude qui lui coûte de l’énergie.

Pour ce profil, ce qui aide vraiment, c’est un point de visibilité ponctuel et cadré avant le départ : qui gère quoi en son absence, à quel moment il pourra avoir une nouvelle s’il y a un vrai problème. Cette sécurité en amont réduit le besoin de vérifier par soi-même pendant les congés.

Une troisième difficulté à déconnecter est de nature différente. Elle ne vient pas du travail inachevé ni de l’incertitude, mais du lien avec les personnes. Certaines personnes ressentent une forme de culpabilité à l’idée que leur absence puisse compliquer la vie de leurs collègues ou de leur équipe.

Cette sensibilité est caractéristique de la dimension « Ressentir ». Pour ce profil, le travail est indissociable de la dimension humaine et relationnelle qui l’entoure. Partir en sachant que d’autres vont devoir gérer des sollicitations à sa place crée un inconfort qui peut se traduire par une vigilance discrète, même pendant les congés.

Pour ce profil, l’enjeu est de rendre explicite et légitime le fait que l’équipe est en mesure de gérer l’absence. Une vraie passation, mais aussi une parole rassurante de la part du manager, qui dit clairement que tout sera géré sans lui, peut suffire à désamorcer cette culpabilité.

Il est utile de comprendre aussi ce qui rend la déconnexion fluide pour certains profils, par contraste.

• Les personnes qui mobilisent fortement la dimension « Défricher » fonctionnent dans l’instant et le mouvement. Une fois la porte du bureau fermée, leur attention bascule naturellement vers autre chose. Ce qui n’est pas réglé peut attendre, ou sera géré par quelqu’un d’autre à leur retour. Ce n’est pas de l’insouciance : c’est un mode de fonctionnement qui ne s’attarde pas sur ce qui est derrière.
• Les personnes qui mobilisent fortement la dimension « Concevoir » ont un rapport au temps différent, plus large. Elles prennent facilement de la distance avec l’urgence immédiate, parce que leur attention est naturellement tournée vers la vision d’ensemble plutôt que vers le détail opérationnel du quotidien. Les vacances ne sont, pour elles, qu’une parenthèse dans une trajectoire plus longue.

Ces deux profils n’ont pas plus de mérite à déconnecter. Ils ont simplement un mode de fonctionnement qui rend cette déconnexion moins coûteuse en énergie. Comprendre cette différence permet d’éviter un jugement implicite : non, les personnes qui ont du mal à déconnecter ne manquent pas de volonté par rapport à celles qui y arrivent facilement.

Comprendre ces mécanismes change concrètement la façon d’organiser les départs en congés au sein d’une équipe.

Plutôt qu’une politique uniforme de déconnexion, qui suppose que chacun a les mêmes besoins, une approche tenant compte des profils permet d’identifier qui a besoin d’un point de clôture précis avant de partir, qui a besoin d’un point de visibilité ponctuel pendant son absence pour réduire son anxiété, et qui a besoin d’une parole rassurante sur la prise en charge de son équipe.

Cette approche ne consiste pas à créer des exceptions personnalisées pour chacun. Elle consiste à comprendre que la même politique de déconnexion peut être suffisante pour certains profils et largement insuffisante pour d’autres, qui ont besoin d’un accompagnement plus spécifique en amont du départ pour vraiment réussir à couper.

Pour un coach accompagnant un dirigeant ou un manager en difficulté avec la déconnexion, ce diagnostic comportemental est également précieux. Il permet de sortir d’une approche uniquement basée sur la volonté (« vous devez apprendre à lâcher prise ») pour proposer des stratégies concrètes adaptées au mode de fonctionnement réel de la personne.

Si, mais le chemin est différent de celui d’un profil « Défricher ». Ces profils ne deviendront probablement jamais des personnes qui oublient le travail dès la porte fermée. Mais avec une préparation adaptée à leur fonctionnement, comme un dossier vraiment bouclé ou un point de visibilité prévu en amont, ils peuvent réussir une déconnexion réelle pendant l’essentiel de leurs congés.

Le droit à la déconnexion protège contre les sollicitations extérieures pendant les congés. Mais il n’agit pas sur la difficulté intérieure que certaines personnes ressentent face à l’inachevé ou à l’incertitude. Les deux dimensions sont complémentaires : un cadre légal protecteur, et une compréhension individuelle des mécanismes comportementaux pour que chacun puisse réellement en bénéficier.

En amont du départ, le manager peut adapter ce qu’il propose : pour un profil « Réaliser », s’assurer ensemble qu’un nombre suffisant de dossiers est réellement fermé. Pour un profil « Administrer », donner une visibilité claire sur l’organisation pendant son absence et les modalités d’un contact en cas de réel problème. Pour un profil « Ressentir », rassurer explicitement sur la prise en charge de l’équipe. Ces ajustements demandent peu de temps et changent beaucoup la qualité de la déconnexion.

Oui. La lecture des profils Prédom permet d’identifier en amont, avant même la période des congés, les personnes pour qui la déconnexion représente un vrai enjeu comportemental. Cela permet d’anticiper un accompagnement ciblé plutôt que de découvrir le problème pendant les vacances elles-mêmes ou au retour.

Dire à quelqu’un « Tu dois apprendre à déconnecter ! » suppose que la difficulté vient d’un manque de volonté. C’est rarement le cas.

La difficulté à déconnecter révèle le plus souvent un mode de fonctionnement profond : un besoin de finir, un besoin de savoir, un besoin de se sentir relié à son équipe même à distance. Ces besoins ne sont pas des défauts à corriger. Ils sont à comprendre, pour mettre en place les conditions qui permettent à chacun de vraiment couper pendant ses congés.

Prédom permet cette lecture. Pas pour juger qui sait déconnecter et qui n’y arrive pas, mais pour donner à chaque manager, RH ou coach les clés d’un accompagnement vraiment adapté.

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